Führungsgrundsätze des Prosper-Hospitals

Die komplexe Organisationsstruktur  unseres Unternehmens bedingt, dass Entscheidungen durch die Zusammenarbeit mehrerer Beteiligten auf sachorientierte und effiziente Weise getroffen werden. Zusammenarbeit erfordert deshalb das Zurückstellen von Einzel- oder Gruppeninteressen und den klaren Willen zur Konfliktvermeidung oder -lösung. Neue Erkenntnisse in Medizin, Pflege und Technik, die raschen Veränderungen des Gesundheitsmarktes, das wachsende Bedürfnis unserer Mitarbeiter nach Information, nach Anerkennung und Entfaltung ihrer Persönlichkeit stellen hohe Anforderungen an das Können und Verhalten unserer Führungskräfte. Für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist die Führung von Menschen eine der wichtigsten Voraussetzungen. Der einzelne Mitarbeiter soll entsprechend seinen Fähigkeiten und seinem Leistungswillen ermutigt werden, mitzudenken und mitverantwortlich zu handeln. Abgeleitet aus dem Leitbild des Prosper-Hospitals wurden deshalb Führungsgrundsätze entwickelt.

I Führung durch persönliches Beispiel

Aufgabe jedes Vorgesetzten ist die Führung von Mitarbeitern. Seine Befähigung ist wesentlich bestimmt von der Qualität seines Führungsverhaltens. Wirksamstes Führungsmittel ist sein persönliches Beispiel. Überzeugende Menschenführung beruht auf der Achtung der Persönlichkeit jedes Mitarbeiters. Der Vorgesetzte hat durch sein Verhalten den Mitarbeitern die Gewissheit zu geben, dass sie im Unternehmen nach klaren und einheitlichen Grundsätzen geführt werden.

1. Führung ist in ihrem Wesen immer eine Beziehung zwischen Menschen und bedeutet, Menschen so zum Handeln zu bringen, dass gesetzte Ziele erreicht werden. Der Vorgesetzte muss bei sich selbst und seinen Mitarbeitern alle Voraussetzungen schaffen, die nötig sind, um das Handeln zu zielentsprechenden Ergebnissen zu führen.

2. Gegenseitiges Vertrauen und Achtung anderer Meinungen sind die Voraussetzungen für eine produktive Arbeitsatmosphäre.

3. Der Vorgesetzte stellt an sich selbst mindestens gleich hohe Anforderungen wie an seine Mitarbeiter. Erstellt sich sachlicher Kritik.

4. Der Vorgesetzte ist stets darauf bedacht, sich in seinem Führungsverhalten zu verbessern und auftretende Mängel zu beseitigen.

5. Der Vorgesetzte bringt seinen Mitarbeitern mindestens dieselbe Achtung und Höflichkeit entgegen, die er selbst von seinem Vorgesetzten erwartet.

6. Der Vorgesetzte gestaltet sein Verhalten, seine Kontakte, Arbeitsanweisungen und Informationen sach- und arbeitsorientiert, so dass kein Mitarbeiter ungerechtfertigt bevorzugt oder benachteiligt wird. Beschwerden, die einen Vorgesetzten betreffen, sollen zunächst möglichst mit diesem besprochen werden. Wenn dies nicht sinnvoll erscheint, müssen andere Führungskräfte bereit sein, solche personenbezogenen Beschwerden mit den Betroffenen zu besprechen und zu versuchen, Abhilfe zu schaffen. Ideen und Vorstellungen, die von denen der Vorgesetzten abweichen, können fruchtbar sein und dürfen nicht grundsätzlich als oppositionelles Verhalten eingestuft werden, es sei denn, sie sind offensichtlich unberechtigt; auch diese Feststellung darf nie vom Vorgesetzten alleine getroffen werden.

II Zielsetzung und Kontrolle

Der Vorgesetzte setzt seinen Mitarbeitern klare, anspornende, erreichbare Ziele, die ihnen eine optimale Entfaltung ihrer Fähigkeiten ermöglichen. Die Ziele legt er gemeinsam mit seinen Mitarbeitern fest, um deren Sachkenntnisse zu nutzen und ihr Engagement zu fördern. Durch geeignete Kontrollen verfolgt er die Arbeit seiner Mitarbeiter, um gegebenenfalls helfend eingreifen zu können, damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen.

1. Die Ziele müssen erreichbar und sollen, soweit wie möglich, messbar sein. Dazu gehört auch, dass Wege, Mittel und Bedingungen vom Mitarbeiter selbstständig beeinflusst werden können.

2. Der Vorgesetzte gestaltet die Ziele so, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll entfalten, eigene Ideen verwirklichen und sich mit den Zielen identifizieren können.

3. Die Gesamtverantwortung des Vorgesetzten berechtigt und verpflichtet ihn, Kontrollen einzurichten, um Zielabweichungen  rechtzeitig erkennen und zusammen mit den Mitarbeitern korrigieren zu können.

4. Das Ergebnis der Kontrolle dient als Grundlage der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, dabei erkennt er gute Leistungen an und weist auf Mängel in der Form hin, dass die Mitarbeiter durch konstruktive Kritik Hilfe und Anleitung in ihrer Arbeit erfahren.

III. Leistungswille und Zusammenarbeit

Der Vorgesetzte schafft durch seine Führung eine Arbeitsatmosphäre, in der Leistungswille und Leistungsfähigkeit jedes einzelnen gefördert werden und in der Mitarbeiter bereit sind, sich für ihre Aufgaben und die Ziele des Unternehmens voll einzusetzen. Er sieht die Förderung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter als wichtige Voraussetzung zum Erreichen der Unternehmensziele.

1. Jede Aufgabe wird auf die Stufe delegiert, auf der sie mit der erforderlichen Sachkenntnis und Übersicht gelöst werden kann.

2. Delegation bedeutet, dass jeder Mitarbeiter in seinem klar definierten Aufgabenbereich verantwortlich entscheidet und handelt. Im Verantwortungsbereich seiner Mitarbeiter trifft der Vorgesetzte nur Entscheidungen nach Absprache mit diesem, im Allgemeinen beschränkt er sich auf Kontrolle und das Gespräch.

3. Wenn Entscheidungen eines Mitarbeiters Arbeitsgebiete anderer berühren, soll der Betroffene vor Entschlussfassung gehört werden und seine Argumente bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

4. Der Vorgesetzte hat das Recht und die Pflicht zur Kontrolle. Er kann direkt in den Verantwortungsbereich der Mitarbeiter eingreifen, wenn das Erreichen der Ziele durch Handlungen oder Unterlassungen der Mitarbeiter gefährdet wird. Durch seine Führung fördert der Vorgesetzte die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter so, dass derartige Eingriffe die Ausnahme bleiben.

5. Der Vorgesetze soll Entscheidungen begründen, insbesondere, wenn sie unangenehm oder unbequem für die Mitarbeiter sind.

IV. Information und Kommunikation

Der Vorgesetzte sorgt dafür, dass seine Mitarbeiter alle Informationen erhalten, die sie benötigen, um die ihnen übertragenen Aufgaben lösen und in die betrieblichen Zusamennhänge und Zielsetzungen einordnen zu können. Über organisatorische und personelle Änderungen, die sich auf die Arbeit der Mitarbeiter auswirken, informiert er sie rechtzeitig unter Angabe von Gründen.

1. Darüber hinaus gibt der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern auch die Informationen, die sie benötigen, um zu erkennen, dass sie einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmensganzen leisten.

2. Dem Recht auf Informationen entspricht die Pflicht des Mitarbeiters, seinem Vorgesetzten von sich aus über seinen Arbeitsbereich die Informationen zu geben, die dieser für die Wahrnehmung seiner Fürsorgeaufgabe benötigt.

3. Über geplante organisatorische und personelle Änderungen informiert der Vorgesetzte seine Mitarbeiter begründet und rechtzeitig. Er gibt ihnen Gelegenheit, ihre Meinungen und Argumente vorzutragen, und bezieht diese nach Möglichkeit in die Entscheidungsbildung ein.

4. Zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses hält der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen mit seinen Mitarbeitern Besprechungen ab. Auch zu Einzelgesprächen steht er seinen Mitarbeitern kurzfristig zur Verfügung.

V. Förderung und Beurteilung von Mitarbeitern

Der Vorgesetzte beurteilt seine Mitarbeiter regelmäßig nach ihrem persönlichen Einsatz, ihrer Befähigung und ihren erzielten Ergebnissen. Er ist verpflichtet, diese Beurteilung mit dem Mitarbeiter eingehend zu besprechen. Gegebenenfalls bietet er ihm Rat und Hilfe zur Verbesserung seiner Leistungen an. Der Vorgesetzte setzt sich für eine gerechte Bewertung seiner Mitarbeiter und für ihre leistungsgerechte Entlohnung ein.

Der Vorgesetzte ist darauf bedacht, die besonderen Fähigkeiten und Begabungen seiner Mitarbeiter zu erkennen und deren Entwicklung zu fördern.

1. Die Beurteilung muss sich auf Kriterien beziehen und nach Maßstäben richten, die dem Mitarbeiter bereits zu Beginn des Beurteilungszeitraumes bekannt sind.

2. Grundlage der Beurteilung sind die vom Mitarbeiter im Rahmen seiner Aufgabenstellung für das Unternehmen erbrachte Leistung und das Ergebnis. Dabei sind äußere Umstände, die die Ergebnisse beeinflusst haben, mit zu berücksichtigen.

3. Das Beurteilungsergebnis teilt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter in einen Gespräch mit, in dem er ihm Gelegenheit gibt, seinerseits Stellung zu nehmen. Vorgesetzter und Mitarbeiter suchen gemeinsam nach Möglichkeiten, erkannte Mängel zu beseitigen.

4. Der Vorgesetzte betrachtet es als wichtige Führungsaufgabe, seine eigenen Kenntnisse und Erfahrungen an seine Mitarbeiter weiterzugeben.

VI. Erhaltung der Arbeitskraft

Der Vorgesetzte ist für die Erhaltung der Arbeitskraft seiner Mitarbeiter verantwortlich, soweit er darauf Einfluss nehmen kann. Er lässt keine Arbeitsbedingungen zu, aus denen den Mitarbeitern vermeidbare psychische und physische Schäden entstehen können.

1. Der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich, dass in seinem Verantwortungsbereich alle gesetzlich und vertraglichen Bestimmungen geachtet werden.

2. Der Vorgesetzte achtet insbesondere darauf, dass alle Arbeitsplätze in seinem Verantwortungsbereich den Sicherheitsbestimmungen entsprechen.

3. Im Rahmen seiner Möglichkeiten bewirkt der Vorgesetzte, dass die Mitarbeiter durch die betriebliche Tätigkeit nicht mehr als notwendig physisch und psychisch belastet werden.

4. Der Vorgesetzte achtet darauf, dass seine Mitarbeiter regelmäßig Urlaub nehmen. Er steht den Mitarbeitern auf Wunsch in persönlichen und gesundheitlichen Problemen bei und schaltet Fachabteilungen ein, soweit sie Abhilfe schaffen können.